Uma poderosa ferramenta de colaboração para utilização no setor público: os Wiki's

Pensei bastante antes de escrever este artigo, pois poderia estar apresentando um tema que, provavelmente, seria prematuro. Entretanto, acredito no uso da tecnologia da informação no setor público como um fator essencial para promover a melhoria dos serviços públicos e a modernização da gestão pública. Obviamente, a modernização da Gestão Pública não se limita ao uso intensivo de ferramentas de tecnologia da informação, há também um longo caminho a ser percorrido, entre outras coisas, na formação dos agentes públicos e de diminuição da burocracia.

Os Wiki's são softwares que permitem a edição coletiva de documentos, com uma linguagem muito simples, utilizando-se apenas um navegador web. O termo Wiki wiki significa "super-rápido" no idioma havaiano. Uma das principais características da tecnologia wiki é a facilidade com que documentos são criados e alterados. Uma das aplicações mais populares da tecnologia wiki é o Wikipédia, uma enciclopédia multilíngüe online livre, editada de forma colaborativa por milhões de pessoas de todo o mundo. Para saber mais sobre o conceito de wiki's acesse o link: http://pt.wikipedia.org/wiki/Wiki.

Pois bem, e sua utilização no setor público? Larry Sange, um dos có-fundadores do Wikipédia, acredita que os governos devem considerar a utilização de ferramentas de colaboração do wiki em pelo menos três situações:

• Como forma de construir um consenso, haja vista que é um ponto crucial para a gestão pública;
• Diminuíndo os "gaps" do conhecimento e ajudando a produzir documentos completos;
• Promovendo a imparcialidade pela representatividade de todos os lados de uma edição;

Vou apresentar agora, de forma prática, algumas possíveis aplicações para um wiki institucional. Nao esquecendo que a ferramenta de Wiki pode ser facilmente instalada na intranet do órgão, pela área de TI sem maiores dificuldades.
Exemplos de aplicações possíveis:

• Elaboração de uma enciclopédia corporativa, com a definição dos termos técnicos usados pelas diversas áreas da instituição;
• Elaboração de projetos, o wiki é excelente para criar, discutir e formatar documentos de forma colaborativa;
• Edição dos "famosos" manuais de atribuições dos órgãos publicos. O wiki possibilita ter sempre um manual atualizado, com por exemplo, relação de titulares, telefones, e-mails, atribuições específicas por setores, etc.;
• Publicação da Estrutura Organizacional do órgão, evitando publicações em papel, que rapidamente ficam desatualizados com qualquer mudança institicional;
• Orientação aos servidores, como por exemplo, um manual de procedimentos para pedidos de afastamentos, licenças, averbação de documentos, entre diversas outras possibilidades;
  
• Edição de uma espécie de "revista eletrônica" ou "jornal diário", que será editado pelos próprios servidores, podendo, por exemplo, ser um portal de notícias de cada setor;
• Elaboração da pauta de uma reunião, onde todos os participantes pode contribuir para o conteúdo e organização desta reunião;
  
• Divulgação de eventos e treinamentos ou por exemplo, um levantamento das Necessidades de Treinamento dos setores;
• Qualquer documento de um grupo de trabalho, por exemplo, que precise de consenso e que seja editado de forma colaborativa;
  

Bem, eu poderia escrever outras aplicações, mas você mesmo pode descobrir. Uma das principais vantagens dos wikis é que quando começamos a usar a ferramenta, descobrimos uma aplicação útil para atender nossas necessidades específicas.

E o custo de tudo isso? Se eu disser será zero? Basta aproveitar aproveitar os softwares gratuitos que podem ser usados para criação de wikis:

• MediaWiki
• MoinMoin Wiki Engine
• Twiki
• http://pt.wikipedia.org/wiki/Lista_de_softwares_wiki

Façam um teste! É gratis! É Software Livre! Solicitem a área de TI do seu órgão para baixar e instalar o sistema, recomendo o MédiaWiki, mas pode ser qualquer outro. Um Wiki é uma daquelas farramentas que só percebemos o potencial quando usamos.

100 Lições Aprendidas por Gerentes de Projetos da NASA

No serviço público, a gestão de projetos faz parte do dia-a-dia de milhares de servidores públicos. Para quem conhece de perto a realidade do serviço público brasileiro, é perceptível, em muitos casos, a falta de compreensão de conceitos e fundamentos na elaboração e gerenciamento de projetos por parte de muitos gerentes. Esses gestores por muitas vezes desconhecem também as ferramentas básicas de monitoramento, execução, controle e prestação de contas que poderiam ser aplicadas ao projeto que gerenciam.

Obviamente, a falta de conhecimento técnico adequado para gestão de projetos é apenas um dos fatores que podem comprometer a sua realização, sabemos que há, em grande medida também, a falta de comprometimento, de conduta ética e moral por parte das pessoas que estão à frente de projetos governamentais.

Achei interessante escrever sobre este tema porque no último final de semana encontrei um artigo muito bom sobre gerenciamento de projetos e, resolvi compartilhar o conteúdo aqui no blog. O artigo, denominado 100 Lessons Learned for Project Managers (100 lições aprendidas por Gerentes de Projetos) está disponível no site Academy Sharing Knowledge, que é uma espécie de centro acadêmico da NASA para Gerenciamento de Projetos e Excelência na Engenharia.

Apesar do título apresentar "100 lições" o artigo original (em inglês) já conta com 128 "lições aprendidas". Existe uma versão traduzida para o português no Blog de Gerenciamento de Projetos. Selecionei algumas "lições" que penso ser interessantes e, de alguma forma, poderiam ajudar os gestores públicos a melhorar a sua perfomance na gestão de projetos:

- Um gerente de projetos deve visitar ao menos uma vez toda pessoa que está produzindo alguma coisa para o seu projeto; deve conhecer todos os gerentes no seu projeto (tanto do governo como do contratado), e conhecer os membros do time de integração. As pessoas gostam de saber que o gerente de projetos está interessado no seu trabalho e a melhor demonstração desse interesse é visitá-los e ver em primeira mão o que estão fazendo.

- Os princípios de administração continuam os mesmos. Acontece apenas que as ferramentas mudaram. Você ainda encontra as pessoas certas para fazer o trabalho e sai do caminho para que elas possam realizá-lo.

- Pessoas cruéis, desprezíveis, ou muito antipáticas, cavalheiros e damas podem ser gerentes de projeto. “Almas desgarradas”, procrastinadores e indecisos não podem.

- O chefe pode não saber como fazer o trabalho, mas ele deve saber o que quer. Se ele não sabe, deve descobrir o que espera e quer. Um líder cego tende a andar em círculos.

- Nem todos os gerentes bem-sucedidos são competentes e nem todos os gerentes mal-sucedidos são incompetentes. A sorte ainda representa uma parte do sucesso ou do fracasso, mas favorece o gerente competente que trabalha duro.

- Não se torne demasiadamente arrogante a ponto de não poder mudar sua posição, especialmente se o seu pessoal lhe disser que você está errado. Cultive uma atitude no projeto onde o seu pessoal saiba que pode lhe falar sobre decisões erradas.

- Um gerente que é seu próprio Engenheiro de Sistemas ou Gerente Financeiro é alguém que provavelmente tentará realizar uma cirurgia aberta de coração em si mesmo.

- A maioria dos gerentes obtém sucesso na força e capacidade da sua equipe.

- As sementes dos problemas são jogadas cedo. O planejamento inicial é a parte mais vital de um projeto. A revisão da maioria dos projetos mal-sucedidos ou problemas de projeto, indicam que os desastres foram desde o início bem planejados para acontecer.

- Esforços cooperativos exigem boa comunicação e sistemas de aviso/prevenção antecipados. Um gerente de projetos deve tentar manter seus colaboradores cientes do que está acontecendo e deve ser aquele que lhes fala em primeiro lugar de qualquer rumor ou mudança real de planos. Os colaboradores devem ser consultados antes que as coisas sejam colocadas na forma final, mesmo se eles têm apenas uma pequena parcela da ação. Um gerente de projetos que limita a visão dos seus colaboradores será tratado de forma distante e será considerado uma pessoa sem integridade.

- Nós desenvolvemos um grupo de pessoas cujo interesse particular é mais importante que o trabalho; ou ao menos assim parece para gerentes mais velhos. Parece aos antigos gerentes que aqueles mais novos são mais interessados na forma que no conteúdo. A questão é: os velhos gerentes estão certos ou estão apenas velhos? Considere ambos os pontos-de-vista.

- A origem da maioria dos problemas são as pessoas; mas diabos se elas vão admitir. Conheça as pessoas trabalhando no seu projeto para saber quais são os seus reais pontos fracos. Reconheça suas limitações. O ponto fraco na equipe pode ser você.

- Não existe maior motivação do que dar a uma pessoa competente sua peça no quebra-cabeça para controlar; mas um tapinha nas costas ou uma recompensa sempre ajudam.

- As pessoas têm razões para fazer as coisas do jeito que fazem. A maioria quer fazer um bom trabalho e, se não fazem, o problema é que provavelmente não sabem como ou exatamente o que é esperado.

- Uma reunião de trabalho tem cerca de seis participantes. Reuniões maiores do que isso são para transferência de informações (a ciência da administração tem mostrado que num grupo maior que doze, alguns estão perdendo seu tempo).

- Conheça seus superiores – alguns gostam de uma boa piada, outros só gostam de uma piada se eles a contarem.

- O “ano que vem” é sempre o ano com recursos e prazos adequados. O “ano que vem” chega no 50º ano da sua carreira.

- Decisões erradas tomadas cedo podem ser recuperadas. Decisões certas tomadas tarde demais não podem corrigi-las.

-Nunca dê desculpas; ao invés disso, apresente planos de ações a tomar.

Um novo modelo de gestão para o setor público brasileiro

O Governo Federal pretende aplicar um novo Modelo de Gestão no setor público, de início em 9 hospitais do Ministério da Saúde e também nos 47 hospitais universitários atualmente sob o comando do Ministério da Educação. Se o projeto piloto for bem sucedido, o governo pretende utilizar o modelo nos 2,5 mil hospitais públicos do Brasil e em outras áreas da administração pública como assistência social, cultura, desporto, ciência e tecnologia, meio ambiente, previdência complementar, comunicação social e turismo.

O projeto, que já foi encaminhado ao Congresso Nacional, regulamenta a criação de fundações públicas de direito público ou privado para atuar na gestão de serviços públicos. Os princípios básicos desse "novo" modelo de gestão, inicialmente a ser testado na área de saúde, são:

• Fim da estabilidade: os servidores da área serão contratados por concurso público simplificado e regidos pela CLT;
• Autonomia gerencial e orçamentária para as Fundações Públicas;
• As entidades hospitalares serão avaliadas por critérios pré-estabelecidos de metas a serem atingidas;
• Parte dos salários dos servidores dependerá diretamente do cumprimento das metas;
• Flexibilidade nos processos de licitação.

Avaliando os pontos destacados acima, percebe-se que haverá uma tentativa de implementação de técnicas de gestão utilizadas há tempos pelo setor privado na administração pública. Num cenário desejável, haveria agilidade na contratação de servidores e a possibilidade de avaliação de desempenho profissional. Os hospitais teriam foco em resultados e a remuneração de seus servidores seria variável, de acordo com o grau de cumprimento das metas estabelecidas no planejamento. Com a autonomia gerencial e orçamentária haveria a possibilidade de profissionalização da administração, reduzindo a interferência política nos postos de comando como acontece atualmente.
A utilização de técnicas de gestão do setor privado no setor público brasileiro ainda parece ser muito restrita a poucas ferramentas e, mesmo assim, aplicadas de maneira isolada sem uma visão sistêmica de todas as etapas do processo de gestão. Há de se ressaltar ainda, a forte influência dos modismos gerenciais, como por exemplo, a utilização do Balanced Scorecard - BSC para mensuração de desempenho em diversas instituições públicas. Em outra oportunidade falarei mais sobre a utilização do BSC no setor público.
Em resumo, o governo apostará suas fichas na criação de um modelo de gestão mais moderno, baseado em fundamentos já amplamente utilizados com sucesso no setor privado. Se bem utilizado, o modelo possivelmente dará a flexibilidade e autonomia necessárias para iniciar um processo de mundanças na gestão pública brasileira. Vamos aguardar.

Governança no Setor Público

A Governança Corporativa, na ultima década, causou muitas mudanças no setor privado. O termo governança refere-se, basicamente, aos processos de como as organizações são administradas e controladas. O foco da governança no setor privado está nas prioridades dos dirigentes. No contexto do setor público, que operam com estruturas e modelos de gestão diferentes, principalmente com uma hierarquia mais rígida, essas prioridades são, às vezes, difíceis de identificar. Na Administração Pública, a governança tem que estabelecer a definição clara dos papeis, dos objetivos, das responsabilidades, dos modelos de decisão, das rotinas e, também envolver a Gestão do Conhecimento.

Em relação ao tema, um interessante estudo foi realizado em 2001 pelo IFAC (International Federation of Accountants) denominado Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective.

De acordo com o estudo, os três princípios fundamentais de governança no setor público são:

1. Opennes (Transparência): é requerido para assegurar que as partes interessadas (sociedade) possam ter confiança no processo de tomada de decisão e nas ações das entidades do setor público, na sua gestão e nas pessoas que nela trabalham.
   
2. Integrity (Integridade): compreende procedimentos honestos e perfeitos. É baseada na honestidade, objetividade, normas de propriedade, probidade na administração dos recursos públicos e na gestão da instituição.
   
3. Accountability (responsabilidade de prestar contas): é o que as entidades do setor público e seus indivíduos são responsáveis por suas decisões e ações, incluindo a administração dos recursos públicos e todos os aspectos de desempenho e, submetendo-se ao escrutínio externo apropriado.

Além dos princípios, o IFAC apresenta as dimensões que as entidades da administração pública devem adotar:

• Padrões de comportamento: como a administração da entidade exercita a liderança e determina os valores e padrões da instituição, como define a cultura da organização e o comportamento de todos os envolvidos;
• Estruturas e processos organizacionais: como a cúpula da administração é designada e organizada dentro da instituição, como as responsabilidades são definidas e como elas são asseguradas;
• Controle: a rede de vários controles estabelecidos pela cúpula administrativa da organização no apoio ao alcance dos objetivos da entidade, da efetividade e eficiência das operações, da confiança dos relatórios internos e externos, da complacência com as leis aplicáveis, regulamentações e políticas internas;
• Relatórios externos: como a cúpula da organização demonstra a prestação de contas da aplicação do dinheiro público e seu desempenho.

A governança é um tema que deveria estar na ordem do dia dos agentes públicos, pois se os seus conceitos forem bem aplicados e disseminados na organização, podem trazer contribuições significativas para a melhoria da qualidade da gestão. Quem tiver interesse de ler mais sobre o tema, pode baixar o estudo completo aqui.

A modernização das técnicas de Gestão no Setor Público

Nas últimas décadas, assiste-se há um contexto em que as organizações públicas estão enfrentando fortes mudanças com o objetivo de melhorar de forma permanente a sua prestação de serviços à sociedade.
A introdução de novas tecnologias de informação aliadas a novas formas de gerenciamento das organizações, baseadas no conhecimento e voltadas para um forte enfoque no atendimento das necessidades da sociedade e dos cidadãos, estão provocando uma transformação nas estruturas do Estado.
Diversos estudos demonstram fundamentos teóricos e práticos que sustentam uma nova visão da administração pública, com visão de longo prazo, orientada para resultados, com transparência, eficiência, eficácia, efetividade, responsabilidade social e prestação de contas.
Os conceitos e modernas ferramentas de gestão voltadas para aplicação no setor público, que são reconhecidas e aplicadas em nível mundial, surgem como uma filosofia dentro da qual se busca alcançar a modernização das instituições e, por conseguinte, uma melhora contínua dos produtos e serviços postos à disposição dos cidadãos.
No Brasil, já se verifica alguns estudos teóricos e aplicações práticas de instrumentos de gestão modernos em instituições públicas, tais como governança, gestão do conhecimento, governo eletrônico, planejamento estratégico, modelos de mensuração de resultados, entre diversas outras.

Infelizmente ainda são poucas as instituições públicas que utilizam ferramentas do "estado da arte" em gestão e, a maioria são do governo federal e alguns governos estaduais. Em relação aos municípios, a grande maioria desconhece os princípios básicos de administração, funcionam mesmo é na base da obediência as ordens dos "chefes". Aonde o "chefe" vai o servidor também vai. O problema é que eles não sabem que o "chefe" não sabe aonde vai.

Administração Pública Gerencial x Burocrática

Em uma das minhas pesquisas no Google Acadêmico, encontrei um interessante artigo, escrito por Regina Silvia Pacheco, denominado "Administração Pública Gerencial: Desafios e Oportunidades para os Municípios Brasileiros". O artigo aborda a reforma administrativa em curso no Brasil, suas origens e também, o enorme desafio dos municípios brasileiros para o fortalecimento da capacidade de governo, eficiência e melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos.

Dentre um bom referencial teórico que o texto apresenta, achei interessante destacar no artigo da autora, o quadro comparativo que é apresentado com as características da administração burocrática e gerencial.

De fato, uma administração pública verdadeiramente moderna, deve focar seus objetivos, no mínimo, em uma efetiva prestação dos serviços públicos, além de preocupar-se com a transparência na utilização dos recursos públicos, na responsabilidade social, no controle dos seus gastos e na correta prestação de contas. Características que faltam à grande maioria dos municípios brasileiros.

Acesse o texto integral da autora aqui. Boa Leitura!

Fundamentos de Excelência para um Modelo de Gestão Pública

Durante a elaboração da minha Dissertação de Mestrado, sobre o tema da Gestão Pública (em breve irei disponibilizar aqui a versão integral), pesquisei sobre diversos modelos de gestão para o setor público e seus respectivos fundamentos.

Abaixo, irei listar o principais fundamentos encontrados oriundos dos modelos de Excelência em Gestão do EFQM (European Fundation for Quality Management), do FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), MPOG (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão) e também do GAO (United States Government Accountability Office). Segue abaixo, os fundamentos mais representativos:

Pensamento Sistêmico: Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado Organizacional: O aprendizado contínuo como parte da cultura da organização. Busca e alcance de um novo nível de conhecimento por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências entre as pessoas, produzindo melhorias e mudanças na organização.
Cultura de Inovação: Implementação de novas idéias aperfeiçoando os produtos e serviços da organização. A inovação deve fazer parte da cultura da organização.
Gestão Participativa: A própria essência da natureza pública pressupõe uma gestão participativa, buscando o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um, confiança para delegar no alcance dos fins públicos.
Gestão por processos e por fatos: A excelência em gestão pública pressupõe o entendimento de um conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependentes necessárias para o alcance dos fins públicos. A tomada de decisões deve ser baseada nas informações geradas por esses fatos e processos.
Valorização das Pessoas: Compreensão de que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho, criando oportunidades de aprendizado e desenvolvimento das potencialidades, incentivando a participação e reconhecendo o bom desempenho.
Visão de Futuro: Compreensão das necessidades e expectativas da sociedade e dos cidadãos, de forma a antecipar-se no estabelecimento de um futuro desejado. A visão de futuro indica o rumo da organização. A própria forma do sistema orçamentário brasileiro, com o PPA, LOA e LDO, pressupõe a necessidade de uma visão de futuro.
Orientação para resultados: Compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma ágil, eficaz, eficiente e objetiva, as necessidades da sociedade e dos cidadãos. O sucesso de uma organização é avaliado por meio da mensuração dos seus resultados através de um conjunto de indicadores.
Controle Social: A gestão das organizações públicas de forma excelente pressupõe a criação de canais efetivos de participação da sociedade nas ações públicas, de forma transparente, garantindo aos cidadãos a possibilidade de exercerem o seu papel de seus direitos e bens comuns.
Accountability: A compreensão da responsabilidade de prestar contas das atividades da organização, de forma transparente, não só em relação a quantidade de informações, mas também da confiabilidade dessas informações.
Confiabilidade (Reliability): Pressupõe a habilidade do modelo de gestão em excelência proporcionar a execução e manter as suas funções em circunstâncias rotineiras, bem como em circunstâncias hostis ou inesperadas (definição, WIKIPÉDIA).

http://www.fnq.org.br/ (Fundação Nacional da Qualidade)

http://www.planejamento.gov.br/ (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão)

http://www.efqm.org/ (European Fundation for Quality Management)

http://www.gao.gov/ (United States Government Accountability Office)